王石：一个人能否突破自己最重要
王石王石、郁亮和万科
在哈佛刚刚安定下来，王石换上美国手机卡，他给几个人打了电话，包括郁亮。48岁的郁亮是万科公司总经理，在这个位置已经坐了12年，被普遍看作王石的接班人。
2012年10月，“红烧肉”事件再次让王石处在舆论的风暴场中。郁亮有一些担心，他亲自与一些媒体高层和地产圈有话语权的公众人士沟通。
王石给郁亮交了底儿：他惹上了这件事，如果对万科有很大的影响，他将当即跟万科进行切割。
“他们这种关系放到别的企业都不适合。”新浪乐居华南区总经理李咏涛觉得万科的交接过程“略长”，让外界出现了太多对王石、郁亮关系的猜测。尤其是王石游学哈佛期间，万科进入了“郁亮时代”。
李咏涛认为“王石对万科的贡献，更多是在早期创立和后来的从多元化到专业化(方向的确定)”。
王石被普遍认为极具英雄主义情结，这种内在情结的外化就是做了很多看似和企业发展无关的事情。深圳地产圈资深人士尹香武认为这是王石作为企业创始人的风范：“这是王石的担当，所以他经常有一些施惠型的考虑。”
“王石为什么会对精装修感兴趣？(因为)他感兴趣的是环保、社会责任。”李咏涛认为王石的许多决策往往站在企业经营角度之外，比如时代使命感和人文情怀。
在此驱动下，王石成功赋予了万科企业价值观。退出一线，但他给万科定下了三大发展战略：住宅产业化、精装修和国际化，而且非常坚持。
在王石的概念里，在万科提速既成事实的前提下，保证品质显得更为重要。他给万科品质上了双保险：住宅产业化和精装修。
“住宅产业化放在正常环境下，应该是社会共有的技术，不能被万科一家独享。但是中国的环境很特殊，(现在只有)万科一家在搞。”尹香武认为在王石提出这么宏大的概念后，需要一个解决当下执行层面问题的人。
王石选择了郁亮。尹香武将他们二人比作“东家”和“掌柜”。与王石“站在山顶说话”的姿态不同，“郁亮更愿意跟大家打成一片来达成目的，更愿意笼络大家然后再改变大家。”郁亮将王石指明的方向倡导为“三好口号”：好房子、好服务、好邻居。“郁亮在说同一个事情，但是他是顺毛捋。”
不管日常事务，并不意味着王石不掌握内部情况。得益于现代管理制度和信息化系统，王石随时随地可以了解万科的运营数据。每天早晨起床和晚上睡觉前，他都会看20至30分钟万科内网。
在执行层面上，郁亮给万科注入了高效的组织管理、严密的市场风向把控和超强的执行能力，这让他在2010年推动万科提前完成“千亿计划”，但王石对此并不以为然，他在公开场合提醒：“如果万科一意以利润为导向，那么后千亿时代可能面临覆灭式的危机。”王石下死命令要求万科2011年“销售额不允许超过1400亿元”。
2011年，万科高管团队动乱，徐洪舸、肖楠、刘爱明、袁伯银4位副总裁先后离职；项目陷入困境，产品陷入品质危机，深圳金色领域业主发起了维权活动。2012年，万科内部问题仍然在发酵：万科重庆总经理邢鹏辞职、“安信地板”令万科品质蒙羞。
外界将最近两年万科的问题归结于王石的离开。他不以为然，并坚决否定重掌万科的猜测。他的逻辑是：“我接手一两年有什么意义呢？如果他不行，你再维持两年，将来还是不行，如果他行，你接手了没法证明。”
这些问题的爆发正是万科进入“千亿俱乐部”门槛的试金石。王石愿意在万科扮演指引方向、把控节奏的角色。
“你们都没注意到，我到美国两年半，但是万科的国际金融平台是3年前开始投入建立的。”在同行们抢夺千亿俱乐部门票时，王石已经跳出技术层面，为未来提前布局。他认为房地产说到底是金融问题，“将来的房地产市场，没有几千亿的融资平台，你只是一个打工的。”
“万科早期做房地产信托做了很多尝试，而且最早上市，B股转H股，房地产行业里面所有的金融创新基本上都是万科先做。”李咏涛说。
财务背景出身的郁亮在金融领域有极强的理解力和操控力，从2010年开始，万科就开始筹划收购一家香港上市公司，并且开始到世界各地考察合作项目。2012年，万科收购在香港上市的南联地产，更名为万科置业(海外)，控股收购了28家房地产企业，税收、利润、ROE(净资产收益率)均攀升至历史最高水平。
在哈佛游学的王石推动了万科国际化进程，顺利与美国铁狮门、香港新世界地产签署了合作项目。除了考虑国内外市场的转型、客户的转移之外，王石更多考虑的是平衡投资风险，他将万科未来的投资版图划分为：华南、华东、环渤海湾、中西部以及海外，而海外市场也有可能细分为北美市场、欧洲市场、新兴国家市场。
在全盘方向性谋篇布局之外，王石始终保持着与万科“若即若离”的关系。
“这就是王石的英明之处。他很早意识到把个人的因素降到最低对企业才更有利。”李咏涛说。王石要给万科注入一种DNA，而不是仅凭个人魅力。
“我不喜欢从意识形态考虑问题。”王石的方法论是：一个长期不在公司的董事长还能把公司做得那么好，威信还那么高，才是本事，这也是王石对万科的初衷。他始终认为，万科只是他的一个作品，而且是一个团队作品。
这种自信，让王石毫不避讳谈起他和郁亮的关系。“如果一切都是顺着我的，我不会用郁亮。”王石允许存在不同意见，乐见下属否定自己，这是他的经营哲学。“没矛盾还有意思吗？”
他深知“人走茶凉”之意：在位时，人人恭敬有加、热情歌颂；一旦离开，各种矛盾、各种攻讦。所以在对万科发展至关重要的两代掌门人传承问题上，王石完全信奉“阳谋”：以理服人，不以权术整人。
“王石信任郁亮，郁亮也越来越强大，他们互相离不开。”李咏涛如此描述王石与郁亮之间的传承关系。
“王石代表的万科和郁亮代表的万科有差异，但是也有很深的传承关系。”中国房地产学会副会长陈国强认为这种传承更多体现在价值观和企业文化上。尹香武认为，这种精神层面的传承会给郁亮带来很大压力：“坐到这个位置上，他没有王石在引导，没有王石在看方向，这对他产生很大影响。”
王石喜欢登山、降落伞和赛艇等更富挑战性的运动，而郁亮推崇自行车和长跑。现在他也开始登山。此刻，他正在挑战珠峰——他的前任曾经一举成名的地方。王石说会主动打电话给郁亮，提一些建议。比如，悠着点。
偶像的黄昏
5月10日，48岁的马云正式辞任阿里巴巴集团CEO，只担任董事长。在几万人的体育场里，他的离职仪式被搞成了励志祈福大典，堪比巨星演唱会。
14年前，48岁的王石让出总经理，把更多精力放在了登山和社会公益上。
很难比较马云和王石在交班问题上谁更洒脱，两个人都说一旦企业有问题，都不会回来。
对王石而言，这样的表态更像是对自己价值观的惯性表达。他多次说过，万科不是我的儿子，而是我的作品，但显然这个作品集中了他太多的理想和情怀。
两年前在一个论坛上，谈到万科是不是向要多元化，他说：“谁要是多元化，就算我死了，在棺材里也要伸手出来反对。”
万科上市前，王石曾拥有四成股份，但他主动放弃了，这个有违人性的决定让他获得了对万科掌控权的道德优势，这给所有试图去挑战他权威的人设置了一道难以翻越的藩篱。
王石被视为一个理想主义者，这直接影响到万科的企业气质。他大概是中国唯一一个敢于一直在公开场合宣扬“不行贿”的企业家，他的承诺不只是包括个人，还包括整个公司。他说，万科员工行贿就是我行贿。
不行贿加上不赌“地王”的策略，在很长时期，万科都只能开发郊区大盘，而房屋质量、物业管理水平和社区文化则为万科赢得了消费者。
在形象暧昧的中国房地产企业群体里，万科的气质显得有些另类，这家公司不鼓励狼性竞争，也不提倡为了工作而耽误家庭，总是希望通过一些有技术含量的手段来取胜。这是一家职业经理人味道非常强烈的公司，而这种企业组织形态在中国本土企业中，还非常罕见。与此同时，创始人的威望犹存，新的职业经理人团队还能保持旺盛的精力与进取心，并去实现一个共同的理念。
从一线退出后，王石有了更多的时间去做企业之外的事情。他广为人知的标签是登山家，他给很多企业做广告，也给很多上市公司做独立董事。
在哈佛的日子里，他直接推动万科参与哈佛公开课项目，这不单是一个视频项目，还包括了在线教育、讨论、学生提交作业等一系列活动。
他在担任阿拉善生态协会会长期间，引入了罗伯特议事规则，在中国企业家群体中实践了一把民主治理。在担任壹基金执行主席期间，让这家中国最具知名度的民间NGO从私募走向公募，并确立了发展方向。这两个标杆的意义，或许在很多年后才会被真正认识到。
上世纪80年代到深圳创业，王石已经三十多岁，从那时起，他才算真正意义上掌握了自己的命运。从那时起，在并不太长的时间里，他成功拓展了人生的宽度，他一直追求有技术含量的生活方式，始终不放弃自己的好奇心，所以才会对方法论如此在乎。
在名利之间，他从不讳言自己会选择名，他极大挑战了中国人“闷声发大财”的理念，他的种种行为也注定了在中国企业家群体中的“另类”形象。
他说自己的人生已经处在抛物线的下滑部分，还没想好要怎么去退出公众视野，但已经开始淡化自己。去年的“红烧肉”事件，让他再一次成为网络狂欢的焦点，王石打造的道德形象在这场对隐私的集体窥探中被广受质疑。而这场狂欢也让人们看到了他的另一面，也许并不完美，但有更丰满的人性，如同希腊神话里的神和英雄。
或许要到很多年以后，王石对于这个国家的意义才会体现出来。这就像在波士顿的语言学校，老师和同学对他另眼相看，不是因为他是中国最优秀的企业家，而是他两次登上了珠峰。
对此，王石的总结是：大家觉得重要的是，一个人究竟能不能突破自己。
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