859家农商行发展现状：经营压力有多大？

    内容简介：随着农信社改制的加速推进，过去五年农商行的法人机构数量增加了10倍，总资CVA认为，转型和创新是未来农商行实现“逆袭”的必由之路，也是农商行未来农商行是商业银行群体中一股重要的新兴力量，随着农信社改革的加速推进，在过CVA认为，转型和创新是未来农商行实现“逆袭”的必由之路，也是农商行未来随着农信社改制的加速推进，过去五年农商行的法人机构数量增加了10倍，总资在农商行群体内部，目前在规模上已分化成两大阵营，发展水平差距较大。第一阵由于历史原因，农商行在盈利模式、风控能力、经营管理方面与其他商业银行差距截至2015年底，全国已有859家农商行法人机构，网点总数达到4.5万，过去五年，农商行总资产及税后利润年增速的下降幅度远大于其他类型的商业银行而在农商行群体内部，已分化成两大阵营，盈利水平整体上随着规模的增长逐步趋进一步从细化的各项效率和盈利指标来看，尽管农商行在整体上和城商行的经营管在网均和人均经营效率方面，农商行与其他商业银行相比差距较大。由于历史原因过去五年，农商行不良贷款的增幅显著高于其他商业银行机构。相比国有银行等大随着城镇化加速推进，长期扎根农村的农商行的经营环境也已发生相应的改变，固重庆作为西部中心城市目前正处于快速城镇化阶段。重庆农商行一直以来依托其网广州正在经历广泛深化的农村改革和城镇化发展，得益于其客户在城镇化浪潮中财上海是全国城镇化率最高的省市，上海农商行一直以来都必须面对上海农村金融市CVA认为，面对当前迅速变化的经营环境，农商行须准确了解所处市场特征和自




　　随著农信社改制的加速推进，过去五年农商行的法人机構数量增加了10倍，总资产规模占商业银行的比重从2010的3.7%提升到2015年的9.8%，利润规模占比从2010年的4.9%提升到2015年的9.3%，已经成为银行业中可以与城商行比肩的另外一股力量。
　　CVA认为，转型和创新是未来农商行實现“逆袭”的必由之路，也是农商行未来持续发展的基石。通过对30家领先农商行过去五年經营业绩的比较分析，并结合国内外最佳案例分析，我们在此分享对农商行如何实现突围的战略思考。
　　yuan(原)标题：CVA行业洞见│2015农shang(商)行发展报告：突围之路
　　来源：CVA西维咨詢
　　作者：王尊（John Wang） 西维咨询中国區高级经理，常驻上海办公室；
　　梅文雯（Vivien Mei） 西维咨询中国区副理，chang(常)驻上海办公室
　　农商行是商業银行群体中一股重要的新兴力量，随着农信社改革的加速推进，在过去十年取得了快速发展。然而，受制于历史原因，农商行的經营管理水平却仍然为人诟病，在快速变化的经济金融环境中，其面对的经ying(营)問题也愈加凸显。如何逆势突围，实现农Xin(信)社向农商行“质”的转变，是当下农商行亟待探索的ke(课)题。
　　CVA認为，转型和创新是未来农商行实现“逆袭”的必由之路，也是农商行未來持续发展的基石。通过对30家领先农商行过去五年经營业绩的比较分析，并结合国内外最佳案例分析，我们在此分享对农商行如何实現突围的战略思考。
　　主要发现
　　（1）新的商行力量已经形成
　　随着农信社改制的加速推进，过去五年农商行De(的)法人机构数量增加了10倍，总资产规模占商业银行的比重从2010的3.7%提升到2015年的9.8%，利润规模占比从2010年的4.9%提升到2015年的9.3%，已经成为银xing(行)业中可以與城商行比肩的另外一股力量。
　　（2）两大阵营分化严重
　　zai(在)农商行群体内部，目前在规模上yi(已)fen(分)化成两大陣營，发展水平差距較大。第一阵营（资产规模5,000亿元以上）农商行的ROE与银行业平均水平趋同，经营管理水平趕超城商行平均水平；第二阵营（资产规模5,000億元以下）虽然有以东莞農商行为代表的回报领先的银行，但大部分为ROE远低于银行業平均水平的低效银行。
　　（3）历史包袱加重生存kun(困)境
　　由于历史原因，农商行在盈利模式、风控能力、经营管理方面yu(与)其他商业银行差距较大。因此，面对经济下行、金融改革及城镇化加速等市场環境变化，農商行较大中型银行和城商行更易受到chong(冲)击，普遍面临市场难守、风險难控、效益难增的生存困境。
　　（4）转型和创新是突围之路的关键
　　基于对区域资源禀赋和最佳实践案例的分析，CVA认为在当前的经济金融形势下，經营zhuan(转)型和业务创新是未来农商行走出困境、实现逆袭的必由之路。
　　农商行的发展现状
　　截至2015年底，全国已有859家农商行法人机构，网点总數达到4.5万，zi(资)產规模超过15万亿元。从区域bu(布)局上看，農商行在大部分省份网点份额高于20%，在全國范围内的网点数量占比远高于城商行，主要集中在城市的县域、郊区he(和)城鄉结合部。
　　
　　在规模和盈利性方面，农商行在商业银行中处于第四梯队。“高ROA、低ROE”在一定程度上折射出nong(农)商行获取资产能力有限的现状。
　　
　　过去五年，农商行总资产及税后利润年增速的下降幅度远大于其他类型的商业银行。面对经济下行、金融改革等市场环境变化，农商行被倒逼转型的形势较其他商业銀行更为严峻和紧迫。
　　
　　而在農商行群体内部，已分化成两大阵营，盈利水平整体上随著规模的增长逐步趋于稳定。处于第一阵营的大型农商行（資產規模>=5,000亿元）的盈利能li(力)已趋于或超过银行业平均水平，而處于第二阵营（资产规模<5,000億元）的農商行则大bu(部)分仍处于低效经营阶段。
　　
　　进一步从细化的各项效率和盈利指标来看，尽管农商行在整体上和城商行的经营管理水平相距较大，但是第一阵营的农商行在经营效率、风控水平和盈利能力方面均已接近甚至赶超了城商行平均水平。
　　
　　农商行面临的sheng(生)存困境
　　在当前的经濟金融形势下，农商行普遍面临市场难守、风险難控、效益难增的kun(困)境，经营转型和业务创新已shi(势)在必行。
　　
　　相比其他商业銀行，盈利模式仍然较为传统、过度倚重利差收入使得农商行在利率市场化等金融改革中容易受到较大chong(冲)击。
　　
　　在網均和人均经营效率方面，农商行与其他商业银行相比差距较大。由于历史原因，农商行存在大量低效网点，進而拖累人均效率，亟需通过提升经營管理水平来實现改善。
　　
　　过去五年，农商xing(行)不良贷款的增幅显著高于其他商业银行机构。相比国有银行等大中型银行，農商行歷史包袱重、经营管理落后、风控能力ruo(弱)的问题在经济下行周期中尤为突出。
　　
　　领先农商行的转型探索
　　随着城镇化加速推進，长期扎根农村的农商行的經营環境也已fa(fa(发))生相應的改变，固守自己的“一亩三分地”已无法满足经營需要。农商行需根据区域特色调整發展模式，以实现持续发展。
　　
　　我们看到，第一阵营的农商行已经纷纷根据所处區域的经济金融特色，调整发展策略，实现了较快速的发展。
　　示例一：重庆農商行深耕农村金融成为当地领先银xing(行)
　　重慶作为西部中心城市目前正处于快速城镇化阶段。重qing(庆)农商行一直以来yi(依)托其网点渠道和政府资源you(优)势，能够获得稳定的农村存款，在县域已形成传统优勢。而随着城镇化的加速推进，重庆农商行也转而实施“以工促农，以城帶乡”战略，将战略重心向城市he(和)城乡結合部倾斜，进而鞏固和壮大客户基础，保持领先地位。
　　
　　示例二：广州农商行紧抓城镇化改革契机“逆袭”城商行
　　广州正在经历广泛深化的农村改革和城镇化發展，得益于其客户在城镇化浪潮中财富的迅速积累，廣州农商行通过深耕本地城乡结合部及村镇地區，实现了资产规模和税后利润的跨越式发展，在规模和效益上都远超当地城商行。
　　
　　示例三：上海农商行在后城镇化阶段通guo(过)创新发展巩固市场地位
　　上海是全国城镇化率zui(最)高的省市，上海農商行一直以来都必须面对上海农村金融shi(市)場逐步缩小，郊区和城区互相交叉的经營环境。面对与大中型银行和城商行争客户、争资源的市场环境，上海农商行在积极调整客户定位、优化既有业务De(的)同时，通过创新业务类型和开拓新市场创造新的利润来源，在激烈的竞争环境下保持了较快的发展势头。
　　
　　農商行突围思路
　　CVA认为，面对当前迅速变化的經营环境，農商行须準确了解所处市場特征和自身运营優劣势，制定恰当的市场战略，提高经营效能和风險控制兩项核心能力，才能在逆势中实现突围。
　　
　　本文节選自西维咨询（CVA）發布的最新報告《2015农商行发展报告：突围之路》。