银行零售转型七大策略

    内容简介：零售转型是区域性银行“稳根基”的主要支撑，也是未来持续发展的必由之路。通随着利率市场化改革、经济新常态和资本市场蓬勃发展，银行业普遍面临息差缩小零售银行具备溢价能力强、抗经济周期等特性，不少领先银行在新形势下纷纷选择而对区域性银行而言，除了需面对全国性银行增加零售业务投入带来的压力，还需CVA建议“以客户为中心”设计零售转型战略，并依据“转型七策”，全面提升为应对挑战，区域性银行应树立“以客户为中心”的经营理念，以此为出发点设计区域性银行资源有限，应集中资源服务特定客群。区域性银行未来需综合分析市场区域性银行产品普遍较为传统，且受限于有限的资源，难以对产品进行全面开发和区域性银行普遍在本地具有网点数量优势，但也存在不少现实问题，比如：1）网零售银行客户规模大、资源需求多，但传统网点各条线相对独立，对零售业务投入区域性银行绩效体系通常较为传统，营销文化淡薄。未来应建立以营销文化为核心区域性银行网点普遍呈现零售条线员工数量不足的特点。未来应将网点工作人员全区域性银行普遍以公司银行业务为核心设计组织架构和制度政策，难以满足零售银“转型七策”涉及面广、体系复杂，对区域性银行来说难以在短时间内全部落地实在新的经济金融形势下，零售转型是区域性银行优化业务和收入结构，获得可持续




　　零售转型是区域性银行“稳根基”的主要支撑，也是未来持续發展的必由zhi(之)路。通过介绍零售转型战略设计和落地实施方案，我们在此分享对区域性银行零售转型的战略思考。
　　随着利率市場化改革、经济新常态和资本市场蓬勃发展，银行业普遍面临息差缩小、风险增高、企业融资需qiu(求)分流的困境，盈利能力持续下降。我們越来越neng(能)感受到，跑马圈地、赚快钱的时代正逐步远离，銀行业转型日益迫qie(切)。

　　零售银行ju(具)备溢价能力強、抗经济周期等特性，不少领先银行在新形势下纷紛选择立足长远、加大零售银行资源投入。目前这一戰略转型已初见成效，零售业务营收占比穩步上升。

　　而对区域性银行而言，除了需面对全国性银行增加ling(零)售業務投入带来的压力，还需应对互联網金融崛起的挑战。外部激烈的市场竞争、价格競争正不断侵蚀区域性银行的创收能力，er(而)内部粗放低效De(的)中后台运营体系，又使得成本降幅有限。
　　
　　在这样的背景下，转型已成为区域性銀行的当务之急。如何通过深耕零售业务逆势求存，为长期发展夯實基础，是区域性银行在当下亟待探索的课题。
　　基于多年的行业研究和项目經驗，CVA建议区域性商业银行以客户为中心设计零售转型策略，积极规划零售转型，li(立)足长远，探索ke(可)持续发展之路。
　　四大核心建议
　　yi(一)、加大零售銀行投ru(入)
　　近年来银行盈利水平持续下降，而零售业务具備议价能力强、符合经济新常态和抗周期性的特点。CVA建議區域性銀行加速发展零售业務。
　　二、加快探索零售转型
　　区域性银行零售业务面临市场萎缩、盈li(利)能力下降和成本高企三重困境。CVA建议通过零售转型 “逆势求存”。
　　三、以客户为中心设计转型战略
　　CVA建议“以客户为中心”设计零售转型战略，并依据“转型七Ce(策)”，全面提升客户細分策略、产品体系与策略、渠道布局、支行營销、销售管理、组織体系及支撑保障体系。
　　四、短期速赢提升信心
　　基于在协助银行零售转型方面的丰富项目经驗，CVA建議通过“速赢wu(五)招”快速达成零售转xing(型)初步成效，提升转型信心，为全面系统实现零售转型建立基础。
　　零售转型七策
　　为应对挑战，区域性银行应树立“以客户为中心”的经营理念，以此为出发点设计客户细分策略。并系统性優化产品体系、渠道布局，提升客户服務体验；全面强化支行營销力量、销售管理、组织体系及支撑保障體系，打造“前台fu(服)务客户，中后台服务前台，总行服务一线”的格局。、
　　
　　一、设计客户细分策略
　　区域性银行资源有限，应集中资源服务特定客群。區域性银行未来需综合分析市场環境及自身能力特点，寻zhao(找)增长潜力足、自身具备相對竞争优势的目标客戶群体，识别其核心需求以及选择银行的主要标準，以此为出发点进行产品/渠道规划和能力jian(建)设。
　　
　　二、完善产品体系和策略
　　区域性银行产品普遍较为传统，且受限于有限的資源，难以对产品进行全面開发和提升。未来区域性银行应充分发挥对本地客户深刻洞察的优势，建立以客户细分为导向的产品体系，并借助决策链短的特点，快速推进产品升级，争取成为本地客户“最贴心”的银行。
　　
　　三、优化渠道布ju(局)
　　区域xing(性)銀行普遍在本de(地)具有网点数量优势，但也存在不少现實問题，比如：1）网点布局不合理、部分网点盈利堪忧；2）网点功能简单，客户體验較差；3）缺少强有力的线上渠道协同，难以满足中青年客户等。未来应以客户使用习惯为导向、以“广覆盖、轻運营”为原则布局渠道，保持和扩大渠道便捷优势，成为本地客户“最亲近”的银行。
　　
　　四、加强支行营销
　　零售銀行客户规模大、资源需求多，但传统网点各tiao(条)线相对独立，对零售业务投入不足。区域性银行应建立和完善支行交叉营销体系，发挥网点及客户关系优势，拓展获客渠道和销售触点，提升营销轉化率，使支行成为区域性银行深耕本地市场的立足点。
　　
　　五、强化销售管理
　　区域性银行绩效体系通常较为传统，营销文化淡薄。未来应建立以营销文化为核心、以绩效考核和管理机制为抓手的营銷管理体系，打造积极主动、执行力强、合作顺畅的营销组织体系。
　　
　　六、優化组织體系
　　区域性银行网点普遍呈现零售條线员工数量不足的特点。未来应将网点工作人员全部纳入零售营销体系，与专职零售营销团队形成“蹲守+狩猎”的营销模式，最大化捕捉区域内零售业务机会。
　　
　　七、夯实支撑保障体系
　　区域性银行普遍以公司銀行业务为核心设计组织架构和制度政策，难以满足零售银行发展需求。未来，区域性银行應創建框架与机制，以tong(统)筹协调行内资源、优化零售条线对机構设置、信息系统及人力资源的管理模式，建立机制完善、资源到位、专业高效的零售支撑保障体系。
　　
　　零售速赢五招
　　“转型七策”涉及面广、體系复杂，對区域性银行lai(来)说难以在短时间内全部落地實施。CVA建议通过“速赢五招”快速达成零售转型初步成效，提升转型信心，为全面、系统实现零售转型jian(建)立基础。
　　
　　一、五个区域qi(齐)宣传
　　区域性银行需kuo(扩)大产品宣传fan(范)围，推动网点五个功能区域的厅堂营销宣传。
　　
　　二、四个岗位一盘棋
　　需确保四个零售關键岗位足额配备，并保证大堂经理100%在岗，明確人员营銷職责，提升厅堂營銷zhu(主)动性。
　　
　　三、三个流程三张表
　　建立三类流程，指导员工针對三大类客户開展协作；并通过使用三张《营销日志》，帮助网点负责人监督和辅导营銷工作。
　　
　　四、两個方面定指标
　　需从战略指標和财务指标两方面切入，建立平衡打分考核体系。
　　
　　五、一个晨会一面墙
　　需要切实加强晨会促进营销的内容，由网点负责人组织，所有员工参加。
　　
　　同时，建立精神墙制du(度)，通過表彰先进和宣传最佳做法，提升网点的营销文化。
　　
　　在新的经济金融形势下，零售转型是区域性银行优化业wu(务)和收入结构，获得可持续发展的必由之路。然而零售zhuan(转)型是一项系统工程，涉及到零售与运营、渠道、計财、风险等多部门的协调沟通。因此需要“謀定而后动”、围绕“以客户为中心”的经营理念，制定从总行到分支行到网点协调一致的整体解决方案。另一方面，零售转型是一项长期工作。因此在执行層面，需要有标准化的工具帮助银行树立标杆、抓住快赢机会，从而有效提振转型信心，为全面、系统实现零售转型建立基础。