品牌商怎样推动终端零售升级

    内容简介：前段时间，笔者给他的几个终端零售客户(其中大的客户店铺数有近50家，员工当笔者最后做总结时发现，每一个店在不同的阶段都会遇到不同的人才与团队方面众所周知，化妆品专营店目前面临许多困局，如外资、外来连锁系统抢夺市场(典以前，许多专营店依靠规模、市场优势来赚钱更高的利润，而在经过十几年的高速通过调查后的归纳总归，我们得出终端零售人才面临的现状主要有三点：零售业的一是近几年零售业变革加剧、终端快速升级。专营店渠道发展迅猛，我们用五六年二是学校和社会的零售人才造血能力不足。中国高校很少设置与零售业密切相关的比如2011年，仙迪集团与韩国DASSO株式会社合作成立中韩合资企业，彼但我们认为，仙迪集团要实现技术提升，必须要与技术先进的企业、高素质的人才其次，中长远的人力资源规划是非常必要的。比如随着零售店连锁规模的不断扩大其次，要建立、完善自身的培训体系，注重人才梯队建设。内部培养是一个非常好比如借助代理商、品牌商的培训资源，不管是他们本身团队内部的培训力量，还是第一，品牌商要与零售商建立长远战略合作的新型零供关系。在传统渠道，品牌商但不管是品牌商还是零售商，他们以前只是抓住了渠道发展的机会，相对的，其管第二，品牌商自身的管理要升级，规范自身的管理，为零售商做好榜样，而仙迪集第三，品牌商升级自身的培训体系，以终端零售管理为导向设立培训课程，建立从第四，品牌商要帮助零售商提升信息化水平，提高管理效率。比如伊贝诗四年前建到目前为止，已有5000多家店铺使用该平台，其中大部分为中小型店铺，因为



　　前段時间，笔Zhe(者)给他的几个终端零售客户(其中大的客户店铺数有近50家，员工有300多人，年销售额5000万左右，小的位于县城客户店铺数仅4家，员工15人，年销售額200多万)去了电话，问了两个问题：
　　第一，你们关于人员方面的最大问题是什么?
　　第二，作为我们品牌商能够给予你们na(哪)些帮助?
　　当笔者最后做总结时发现，每一个店在不同的阶段都會遇到不同的人才与团队方面De(的)问题。如上述you(有)4家店的客户目前所遇到De(的)最大问题是que(缺)少高素质的一线零售人员，而困扰有近50家店的客户的问题不是缺乏店员，而是更高端的管理人才。
　　零售人才症結
　　众所周知，化妝品专營店目前面临许多困局，如外资、外来连锁系统抢夺市场(典型例子即屈臣氏正往三四级市场下沉)，人才、租赁成本的上升，人才流失，经营毛利的下降等。
　　以前，许多专營店依靠規模、市场优势来赚钱更高的利润，而在经过十几年的高速发展后，随着人口红利、消费红利、网点红利、人力资源红利的逐渐消亡。我们应该通过精细化管理，向追求效益优势、盈利能力转变，化妆品零售业的競争将从速度、網點、商品层面向管理、人才层面转化。
　　通過调查后的归纳总归，我们得出终端零售人才面临的现状主要有三点：零售业的一线人员流动率高、中高层经营管理人才匮乏、适應现代零售业需求的综合性人才不足。
　　究其原因，主要you(有)以下三方面：
　　一是近几年零售业变革加剧、终端快速升级。專营店渠道发展迅猛，我们用五六年的时间走完了按规律需要十几年的路程。今年，在我巡店的过程中，我最da(大)的直觀感受就是店铺的变化太快，不仅仅体现在一二线城市，就是在三四线城市的縣城店、乡镇店，现今许多也不再是背柜、嵌柜等簡单的组合，但零售人才的培養却跟不上其快速发展。
　　二是学校和社会的零售人才造血neng(能)力不足。中国高校很少设置與零售業密切相關的专业，其培养的大多数是素质型人才，缺乏经验，但零售业人才一定要经过yan(严)格的职业培訓。同时，社会上的培训机构则是良莠不齐，很难落地。
　　三是企业内部零售人才的培训机制滞后，这是许多零售连鎖机构存在的通病。
　　零售店人才升级之道
　　如何解决以上三点癥结呢?tong(通)過fen(分)析，我认为零售终端应从以下三点著手：
　　一是观念需改变，树立正确的人才理念和中长远的人力资源战略规划。
　　首先，企業要认识到人才是其最重要的资源，人才不是用来控制和管理，而是用来激励的，其核心是满足其在物质、精神方面的需求。
　　比如2011年，仙迪集团yu(与)韩国DASSO株式会社合作成立中韩合资企业，彼时那邊推荐了两位韩国gong(工)程师，一位是单身的年轻工程师，另一位工程师是一位有家室的中年工程师，其提出一ge(个)要求——必须要将其妻儿一同接到中国，这是一件高成本且较麻烦的事。
　　但我们認為，仙迪集团要实現技术提升，必须yao(要)与技术先进的企业、高素质的人才合作。而这位中年工程师曾zai(在)韩国爱茉莉太平洋集团工作十多年，在DASSO株式会社也有五年多的工作经验。虽然他提的要求比较麻烦，但我们认为他最符合集团的要求，最后我们也尽心尽力地安顿好其妻兒让其投ru(入)到新环境的工作中去，因为我們看中的是他能够让仙迪的技术及产品品质得到提升。
　　其次，中长远的人力资源规划是非常必要的。比如随着零售店连锁规模的不断扩大，就必须要you(有)系統的制度規划，包括企業內部的员工流动的规則是怎样的、外部引进人才的流程是zen(怎)yang(样)的、员工的薪酬福利、激励機制该如何制定等。如果没有这些规则，许多零售店老ban(板)就会把很大精力浪费在解决日常的人力资源事务上。
　　二是管理要升ji(级)，即不斷提高店铺运营管理能力，表现在两个方面：
　　首先，要加强店铺标准化、规范化建设。好的制度可以讓坏人做好事，坏的制度可以讓好人做坏事，就是这样简单的道理。
　　其次，要建立、完善自身的pei(培)训体系，注重人才梯队建设。内部培养是一个非常好的内部晋升之道，家乐福就是其中典型。家乐福有专门的主管培训项目(从应届毕业生中选拔，培訓期为3—5个月)、主任培训项目(80%外部招聘，20%内部提拔)、精英培训項目(店长培训，一年有15个培训课程)，从基层开始进行层层培训。这是Lian(连)锁店主需要学习借鉴的，不管你的店铺数有多少。
　　三是巧借外力，助推内部人才升级。
　　比如借助代理商、品牌商的培训资源，不管是他们本身团队内部的培訓力量，还是他们从外部获得的优质培训讲师，因为可能他们的团队素质gao(高)过我们零售商，所以可以借助他们团队的內外力量和管理工具来促进零售商的团队向职业化、专业化发展。
　　品牌商如何助推零售商
　　作为与零售商荣辱与共的品牌商，其最大的职责应该shi(是)将自身的产品做好，保证零售商的基本利益，但我们品牌商应该做的更多来帮助零售商：
　　第一，品牌商要與零售商建立长远战略he(合)作De(的)新型零供关系。在传统渠道，品牌商和零售商之间的零供关系总体还是比較和谐，尽管也会有压货等不和谐的声音。正是有了较好的ling(零)供关系，才使专营店培养出了mu(目)前许多优秀的国产品牌，同樣，也正是有了优秀的国产品牌的推动，才使专营店渠道发展迅速。
　　但不管是品牌商还是零售商，他们以前只是抓住了渠道发展的機会，相對的，其管理都是较为粗放的。而新型的零供关系是讲求精细化管理，舍弃眼前的利益，去追求更长远的利益。同时，我们应该推动现在赖yi(以)生存的传统渠道向终端渠道转变。如同深圳十几年前的杂货店现今已被便利店所代替一样，化妆品的渠dao(道)也必然会经历類似的過程。
　　第二，品牌商自身的管li(理)要升級，规范自身的管理，为零售商做好榜样，er(而)仙迪集团近年一直在做这方面的工作。比如我们三年前就已经制定了代理商對ling(零)售店的服务标准，明确提出代理商3个月做活一個零售店的具体策略，以及制定促销活动的标准hua(化)流程、定期与零售商进行生意回顾等。
　　第三，品牌商升級自身的培训体系，以终端零售管理為導向設立培训课程，建立从品牌商到代理商到零售商的垂直的、层层渗透的零售培训体系。bi(比)如伊贝诗从前年开始，要求培训讲師每年至少有两次要下到零售店去jin(进)行培训，不仅仅是做品牌销售的培训， 更是做与店铺紧密相关的培训，如BA的工作标准和工作流程培训。
　　第四，品牌商要帮助零售商提升信息化水平，提高管理效率。比如伊贝诗四年前建立了一个专门针对零售商开发的会员guan(管)理平台，伊贝诗每一个单品都有一个编码，购买伊贝诗產品的消费者只需，就能成為伊贝诗会员。而拥有该管理平台的店铺可以从后台获得会员消费的狀况、积分兑换状况等，zhang(掌)握市场销售變化。
　　到目前為止，已有5000多家店鋪使用该平台，其中大部分为中小型店铺，因为他们没有资源和能力去購买专业的店务管理系统，而我们可以为他们提供簡单、直接的会员管理系统，提高他们的会員管理意识。