工业企业二次创业，把好营销戰略

    内容简介：身处制造业的民营企业，不甘心总是处于国际价值链的低端，想把自己的资本威力于是乎，实业家不干实业了，企业一次创业成功后攒下的资本纷纷变成了唯利是图看来，工业企业的二次创业，不再是单纯的事业理想和产业雄心，而是一场能不能本人近几年来立足于工业企业战略咨询和营销传播策划，接触了不少的优秀工业企国内民营工业企业的平均规模不大，而且赢利能力偏弱，中国500强民企利润不相比国内外强劲对手，成长迅速的工业企业在集体规模和赢利水平方面依然弱小，立足品类创新的工业企业，其实最大的敌人是自己，以前注重交易规模、薄利多销品牌沟通的精准化、渠道运行的扁平化，是当今营销战略变革的核心内容。初步具工业企业以B2B交易为主的，阿里巴巴和慧聪网等新兴电子商务平台，比较好地联合推广可能是一个趋势，特别是以做核心部件为主的供应商品牌，可以主动配合扁平化交易，特别是对于那些一直被下游生产厂家控制的上游供应商品牌，简直就扁平化交易的发力端在渠道，但核心价值的创造则在于产品和服务的交付方式的重国内的消费品和工业品的两个市场中，国际品牌一般都会占据领先地位，甚至在一当国内企业不再具有成本比较优势资源时，民企的出路不多了，正面冲撞是一个不中高档品牌，是有些靠技术起家的民营企的业梦想，他们指望凭借出色的技术和产区域市场的精耕细作，听起来没有大出息、大气魄，但国内不少品牌就是靠着这种而行业先进先得的战略，是民企近水楼台先得月的天然优势。中央政府想逐步打破抓住上述三种机会，正确利用政府和社会的政策、舆论资源，把企业带到一个对自值得注意的是，此种战略一定要破除自己的心智障碍，那些依靠政策套现的民企们工业品与消费品的界限，有时候非常模糊，比如正泰电器的产品线，既针对工程电多年前军转民的长虹等民族品牌，也是在特定的时空内找到了自己的位置。当然，从B2B到B2C的典型代表，就是那些一直做OEM的工厂，在出口严重受挫之除了B2B企业重心下移到B2C之外，典型的B2B企业也开始考虑自建销售渠读到这里，你也许脑中有新产生了一些疑问，上面四种战略选择：品类创新、扁平企业，是人的组合体，就是让一群平凡的人聚在一起干不平凡的事业。有了发展的而本人最佩服格力空调的专业化之路，董明珠一直倡导中国企业要具备工业精神，所以，没有多少资源优势的工业企业，唯一的资源就是改变自己的企业经营价值观《暗算》中的安在天说了这样一句：要做701的一棵大树。一个大写的工业企业在实战咨询中，我们经常遇到受不了寂寞的老板们，不要说长期潜伏在非成功状态



　　身处制造業的民营企業，不甘心总是处于国际价值链的低端，想把自己的资本威力最大化，这是利润主体的本能追求。而国内的市场机会总是毫无规则，投机鉆营却成就了一批又一批富豪。制造业的老板們辛辛苦苦地张罗着一大摊子的实业，费尽心血地干着革新技术、谋劃战略、培植品牌、搞活营销这些“苦力活”，几十个亿的巨大产值所帶来的利润，却比不过简简单单地卖几栋楼。
　　于是乎，实业家不干实业了，企业一次创业成功后攒下的资本纷纷变成了唯利是图的热錢。掀开追逐暴利的面纱，我们看到了工業企业二次创業的众生相：疯狂追逐短线暴利行业的背后，是一颗不甘寂寞的上进心遭遇战略错乱、赢利模式模糊的打击，本业无望，于是就随波逐流赚快钱。从当初引以为傲的实业家，变成了铜臭味濃烈的投机家，民企们不是甘心堕落，只是无路可走。
　　看来，工業企业的二次创业，不再是单纯的事業理xiang(想)和產业雄心，而是一场能不能找到赢利模式的生死之战：要么坚守本行业，做強做大;要么抽出资金另谋他途罷了，总比煎熬de(地)守着日渐疲累的lao(老)产业强。当资本的本性与实业的回报产生严重冲突之际，我men(们)要冷静下来做个清晰判断，留在城内，还是逃出围城?
　　本人近几年lai(来)立足于工业企业战略咨询和营销传播策划，接触了bu(不)少的优秀工业企业家，连他们都在感嘆被时代抛棄了，成功之后还没来得及享受事业的美好，就冷不丁地陷入到了战略选择的迷途，二次创业之路成了迷宫。其实不想走，其实很想留，但無情的事实，却让很多企业选择了放弃。在此，本ren(人)想与各位工業企业家共同交流一下赢利模式的五种战略選择，希望对贵企业的二次创业找到相对合适的出路。
　　赢利模式戰略选择之一：品类创新
　　国内民营工业企业的平均规模不大，而且赢利能力偏弱，中国500强民企利润不敌中移动、中石油，固然有垄斷等不公平因素，但民企赢利能力的问题也不可忽视。不少民企當初创业的目的是为个人致富、家庭致富，所以形成了老板个人赚钱多、企业整体赢利差的反差，老板的个人价值实现与企业使命之间存在天生的斷裂。这个时期，民企在商业模式上可能有不少创意，钻空子能力突出，但在技术创新乃至品类创新方面，显然没有多少兴趣及能力。
　　相比国内外强劲对手，成長迅速的工业企业在集体规模和赢利水平方Mian(Mian(面))依然弱小，选择外延式的多元化發展时，一般只有短线的投机運作，否ze(则)资金和管理能力都很难跟上。在自己熟悉的行业内，通过技术创新和营销战略创新，把企业有限的资源锁定到特定的目标人群、产品、服务方式shang(上)面，就能通过这把“锐利”的矛，捅开竞争对手的铜墙铁壁，在某个te(特)定细分市场迅速上位，取得以小博大的突破式发展。
　　立足品类创新的gong(工)业企业，其实最大De(的)敌人是自己，以前注重交易规模、薄利多销的买卖式销售，现在要转型为品牌塑造和差异化营销，而且之前的老品牌与新品牌之间的zi(资)yuan(源)fen(分)配，也是一个动態的、充满矛盾的管理过程。
　　赢利模式战略选择之二：扁平化交易
　　品牌沟通的精准化、渠道运行的扁平化，是当今营销战略变革的核心内容。初步具备一定影響力的工业企业，Bi(必)须抓住品牌營销的新机会，讓有限的资源可以更好地影响和服务更大范围的客户，降低品牌传播和价值傳遞的成本，提高fu(服)务的及时响应度，增进品牌认同和产品服务利润率。
　　工业qi(企)业以B2B交易为主De(的)，阿里巴巴和慧聪网等新兴电子商务平臺，比较好地解决了中小規模企业的品牌傳播和销售渠道问题，但也存在一个比较da(大)的que(缺)陷：目前還是以通货产品为主，高附加值的产品和服务还难以开展规模销售。而像廣交会等展览會的销售作用已明显下降，其主要作yong(用)限定在品牌展示、行业动态现场感知、老客户关系维持一样，难免像糖酒會那样最终成为鸡肋。
　　联合推广可能是一个趋勢，特别是以做核心部件为主的供应商品牌，可以主动配合终端品牌做推广，共同营造客户群，分担推广成本，享受联合戰果。這方面的例子特别多，像利樂、杜邦莱卡和te(特)氟龙、戈爾GORE-TEX、英特尔、博世等国际大品牌，他们不甘心埋首于工业企业的小圈子，走xiang(向)前台与最终消费者直接沟通，kai(开)创一种新消费方式，帮助自己的下游客户创造市场，从而分享了新蛋糕中最大、最甜的一块。这其中，英特尔的做法最为行业稱道。
　　扁平化交易，特别是对于那些一直被下游生产厂家控制的上游供应商品牌，简直就是打破藩篱、获取应有利润的绝佳机会。然而，国nei(内)目前的电子商务环境刚刚形成，流通量和xiao(效)率还不能满足大部分企业的强烈渴求，所以渠dao(道)创新的重头戏，還得企業自己来主演，不能完全交给第三方平臺。作为民企赢利模式的第二种战略选择，扁平化交易的五个要素配zhi(置)具体如下表：
　　扁平化交易的发力端在渠道，但核心价值的创造则在于产品和服务的交付方式的重大转变。所以，工业企业要先练好战略內功，然后才能選择更为便捷的交易平台，否则，新创造的交付价值就会被交易平tai(台)据为己有，自己白忙一场。
　　赢利模式戰略選擇之三：寡头垄断的破局者战略
　　国内的消费品和工业品的两个市场中，国際品牌一般都会占据领先地位，甚至在一些细分市場取得压倒性优势。国內品牌的成长史，就像一棵倔强的黄山松，没条件就创造条件上的开拓精神，是我们工业企业最大的发展资本。叫板国际化品牌，是民企自我突破、也是民族品牌突破的华山险道，再难，也要挺过去。
　　当国内企業不再具有成本比较优势资源时，民企的出路不多了，正面冲撞是一个不得不选的战略。以弱抗强，以少胜多，是中国人一向的竞争智慧，就是靠著这种智慧，我们打败le(了)日本帝国主义、反动统治的国民党，行业内一度还盛行“毛爷爷式营銷”。
　　打破寡头垄断，有三条道路可以选择：技术创新带來的成ben(本)大幅下降、区域市场精耕营造的品牌区域為王、行业先进先得的民族Pin(品)牌優势。
　　中高档品牌，是有些靠技术起家的民营企的业梦想，他们指望凭借出色的技術和产品打下一片可观的高利润區市场。然而，产品技术优势并不能取代品牌信任和产业鏈整合等，过于夸大了自己的创新能力，低估了国际化品牌反扑的灾难性后果，往往陷入到自设的泥潭中不能自拔。所以说，光有技术创新还不够，成本控制也很关键，这样才能创造高性价比的产品，并以此抢夺国际化品牌的中低端市场，是比较好的一条出路，至于后面的中高端市场，那则是另一种战略选择了。
　　区域市场的精耕细作，听起来沒有大出息、大气魄，但国内不少品牌就是靠着这种区域為王的地头蛇策略，把一个很小的品牌做成了全国乃至全球知名品牌。像国美、苏宁、蘇果、合家福等连锁超市，小肥羊、小尾羊等餐饮品牌，克里斯汀、好利来等西点品牌，都是从一个城市市场起步，逐步扩大到几个省和全国范wei(围)。纵深地把握中国文化、区域的消费方式的差异，积极寻求地方政府和经濟体的支持，是工业企业较之于国际品牌的两張王牌。
　　而行业先进先得的战略，是民企近水楼台先得月的天然you(优)势。中央政府想逐步打破国企的垄断局面，让优秀民企参与到之前的垄断产业，而且zai(在)资金、政策和項目采購方面也不断出台优惠政策，比如光伏电、節能环保材料、新特药、军工技术、造船业、大飛机工程、海洋工程等产业，第一扇对外打开的窗子总是先让民企独得的。
　　抓住上述三种机会，正確利用政府和社會的政策、舆论zi(资)源，把企业带到一个对自己非常有利的机会型产业，打破国际品牌垄斷局面，shi(是)优秀民企们的发展上策。此种战略的赢利模式的要su(素)配置，具體如下表：
　　值得注意的是，此种戰略一定要破除自己的心智障碍，那些依靠政策套现的民企們，在急吼吼创业板上市之后的差强人意的表现，就是投机病、急躁症的綜合体现。靠产业忽悠的上市企业，对社会资源的浪费最大，是民企中的無耻之徒。
　　贏利模式战略选擇之四：产业链重心的下移战略
　　工业品与消费品的界限，有时候非常模糊，比如正泰电器的产品线，既针对工程电器等典型的工业品市场，也不放过民用插座、開关等消费品市场。这种B2B和B2C混合型品牌，如果操作de(得)当，就可以达到一份投入、两种品牌的倍增效应。其實身边有不少诸如此类的品牌，比如联想、IBM、HP、佳能、卡特彼勒。本人就特别喜欢卡特皮勒的休闲包和鞋子，在流行抛弃型消费的市场主流中，它另辟蹊径推出nai(耐)用、结实的产品，正如卡特彼勒挖掘机，象征着男人的坚毅和勇敢。
　　多年前军转民的长虹等民族品牌，也是在特定的时空内找到了自己的位置。当然，也有倒过lai(来)做的品牌，先从消费品市场崛起，然后进入工程市场，比如美的和格力的中央空调事業部。這些年，工业品营销界有一个不好的现象，一些颇有影响力的咨询专家过于强调工业品与消费品的差别，其目的不是帮助工业企业找到合适的出路，而是为自己的专业研究和Pin(品)牌认同建立壁垒，防止新进入者的威脅。
　　从B2B到B2C的典型代表，就是那些一直做OEM的工厂，在出口严重受挫之际bu(不)得不转向国内市场，而自创消费品牌、开拓自有渠道的zuo(做)法也成为主流，在纺织用品、服装加工、家具、民用电器等行业最为常见。广东、浙江的一些营销咨询公司，甚至還特别推出一项服务模块：外销转内销的品牌战略和渠道建设咨询服务。
　　除了B2B企业重心下移到B2C之外，典型De(的)B2B企业也开始考虑自建销售渠道。掌控优质客户资源、提高服务质量、深耕品牌区域或行业影响力，是重心下移的战略目标和价值体现。像笔者服务过的日立jian(建)机的挖掘机产业，dui(对)总代理的支持和管控，已经达到了优秀消费品企业的细致、专业和服务水准。传统的只管生产效率和成本控制的工业企业，也开始深思自己的下游渠道建设和售后服务管理了。经营重心下移的趋势，必将导致产业链价值的重新劃分，其赢利模式的五项要素也会重新界定的，具体内容请见下表：
　　赢利模式战略选择之五：深挖洞、广积糧的潛伏战略
　　读到这里，你也许脑中有新产生了一些疑问，上面四种戰略选擇：品类创新、扁平化交易、寡头终结者以及产业链zhong(重)心下yi(移)，除了扁平hua(化)交易相对rong(容)易操作之外，其他三种都需要企业具备很强De(的)资源储备和战略革新能力，而业绩平平、规模不大的工业企业就沒有其他道路可选了嗎?说实话，在这ge(个)适者生存的产业大环境下，的que(确)很难再找到其他看来比较靠谱的战略選择机会。但国内市场的斷层化现状，还是留给了普通企业一个喘气的机會。
　　企业，是人的组合體，就是让一群平凡的人聚在一起干不平凡的事業。有了发展的心、战胜自己的勇气，即使在看似平淡、前途渺茫的产业，也能做出惊天动地的大事業。很多年qian(前)流行的一ju(句)话：没有夕阳的产业，只有夕阳的企业。当温州鞋企从6000多家銳减到现在的2000多家的时候，很多鞋企边哀叹行业的沒落，纷纷转移战chang(场)，他们认為与其在洗牌运动中被清洗，还不如早找新出路。然而，康奈和奥康却逆风飞扬。康奈組织一个特別调查组，蹲守高檔酒店、机场，调研高端ren(人)群的皮鞋消费习惯，就是靠着这zhong(种)死缠难打的苦干，他们终于摸索出自己的高端皮鞋的营销Ce(策)略，2009年的高档皮鞋总销量提升了10%。而奥康则是第一家打造網上商城的温州鞋企。几年下来，其网络销售額达到日均万元，利润相当于三个规模不小的实体专卖店，更重要的是他们摸索出一条網络销售与3000多家实体专卖店联动的方法，利润提升潜力巨大。
　　而本人最佩服格力空调的专业化之路，董明珠一直倡导中国企业要具备工业精神，专心致志de(地)把自己分內的shi(事)情干到最好，是一个企业的立身之本、發展之源。在荆棘叢生的荒原中，寻找企業自己的道路，只有孤独、恐惧和批判的声音与自己相随相伴。我们的民企，需要更多的格力，而不是海尔。随机应变是小智慧，走纵深的专业化发展之路才是大事业。
　　所以，没有多少资源优势的工业企业，唯一的资源就是改变自己的企业经营价值guan(观)，无论多nan(难)，命运还是掌握在自己的手中。处境不佳的民企老板们，是不是可以学一下《士兵突击》的一句名言：不抛弃、不放棄。潜心下来，近學董明珠，远学日本和de(德)国人，做不了产業冠军，就安心做一块小市场的隐形冠军吧。树da(大)根深戰略，kan(看)似是没有選擇的选择，实则是耐心、战略远见、執着的大抱负，其匹配的赢利模式要素也有着自己的特点和取向：
　　《暗算》中的安在天说了这样一句：要做701的一棵大树。一个大写的工业企業，即使没有经天纬地的雄伟战略，也照样可以长期耕耘在自己的小天地中，成为某个特定行业的领军者。有时候，战略也可以是一种看似消极、实则包容产业大抱负的淡定。
　　在實战咨询中，我们经常遇到受不了寂寞的老ban(板)们，不要说长期潜伏在非成功状态中，就是一小段路De(的)寂寞也会让他們辗转反侧、昼夜难眠的。耐不住寂寞，追求小成功的累积，是一次创业的冲劲，但却是二次创业的敌人。小胜凭智，大成靠德，企业老板的自我修为和企业经营理念的再造，是工业企业赢利模式的最大内在机會，因此五种战略选择也就是企业老板的人生的第二次选择。